Основные подходы к финансовому планированию в условиях кризиса

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная на рисунке 1.

Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Рис.1.1. Этапы процесса антикризисного управления

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

.Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

.Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего.

.Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления.

Поскольку сегодня ни одна из программ антикризисного управления невозможна без привлечения для ее реализации средств инвесторов, целесообразно использовать такие критерии оценки принимаемых решений, которые позволили бы оценить результаты с точки зрения и собственников предприятия, и существующих кредиторов, и государства, и потенциальных инвесторов.

В настоящее время для оценки эффективности инвестиций, привлекаемых на длительный срок в рамках программ антикризисного управления, рекомендуется применять дисконтированные интегральные показатели (NPV, IRR). Они позволяют оценить возможность конкретного инвестиционного проекта генерировать положительный денежный поток в течение прогнозного инвестиционного периода. Однако эти критерии не позволяют в полной мере оценить те варианты развития, которые могут возникнуть у предприятия за пределами инвестиционного периода. Кроме того, они не дают возможности оценить инвестиционную привлекательность предприятия в стратегической перспективе, что затрудняет потенциальным инвесторам принятие решения о стратегическом партнерстве.

С этой точки зрения целесообразно в качестве финансового критерия оценки программ антикризисного управления использовать показатель «стоимость компании», базирующийся на основе оценки настоящей стоимости будущих свободных финансовых потоков, которые помимо прогнозного периода учитывают и стратегическую перспективу.

Стоимость компании можно описать следующим образом. Определяется настоящая стоимость ожидаемых «свободных финансовых потоков» при использовании в качестве ставки дисконтирования желаемого значения стоимости капитала, затем из полученной величины вычитается сумма обязательств, имеющаяся у промышленного предприятия на сегодняшний день.