Антикризисное финансовое планирование на основе концепции бюджетирования

Заключение

Основные выводы по работе можно сделать следующие:

.В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) - «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

) устранение неплатежеспособности;

) восстановление финансовой устойчивости;

) расчет с кредиторами.

Специфика условий, в которых проходит АКП:

· Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

· Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

· Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

· Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

· Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.

· Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

· Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.

.Финансовый анализ ЗАО ТСК диагностировал назревание кризисного состояния. Ряд показателей оборачиваемости активов заметно ухудшились, коэффициенты ликвидности неудовлетворительные. Поэтому было рекомендовано проведение следующих первоочередных мероприятий:

аккуратное использование внешних источников финансирования, что проявляется в первоначальном наращивании собственного капитала, поскольку текущая ситуация на предприятии такова, что привлечение долгосрочных кредитов будет затруднено неустойчивой финансовой ситуацией на предприятии.

улучшение системы управления запасами. Предприятие имеет излишние материальные запасы, что сказывается на показателях ликвидности и деловой активности

снижение основных затратных статей себестоимости. В результате подробного анализа статей себестоимости было получено, что наиболее затратной статьей являются материальные затраты.

.Далее были разработаны четыре варианта антикризисного плана с расчётом на период 5 лет (до 2011 г., считая 2011 г. исходным), а именно:

· .Стратегия восстановления без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами.

· Стратегия восстановления с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами.

· Стратегия сокращения без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство керамических изделий (юридическое лицо) без проведения модернизации оборудования.

· Стратегия сокращения с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений .

Фактически в настоящее время реализуется первый вариант.

.В работе также были предложены альтернативные подходы к финансовому планированию в целях недопущения назревающего кризиса, в частности, на основе концепции контроллинга и на основе концепции бюджетирования.

Система контроллинга, как инструмент антикризисного управления, в первую очередь направлена на поддержку принятия управленческих решений и обеспечивает учет, контроль и анализ хозяйственной деятельности. За счет своей «контрольной» составляющей контроллинг позволяет наиболее эффективно решать поставленные задачи в рамках антикризисного управления. Отслеживая основные направления и показатели деятельности предприятия, контроллинг формирует общую картину положения дел в организации, предоставляя тем самым базу для анализа. Однако контроль ни в коем случае не является основной целью контроллинга. Скорее, это средство для достижения более глобальной цели - обеспечения и поддержки принятия решений руководством предприятия. Одним словом, главная задача контроллинга состоит в координации потоков информации между многочисленными подразделениями, отделами, дочерними компаниями, филиалами. Именно это отличает контроллинг от других систем управления, основывающихся на иных принципах работы и ориентированных (в первоочередном плане) на другие задачи.